Hablando con un cliente acerca de la necesidad de que haga seguimiento de las acciones de ventas me comentaba que hacía reuniones periódicas con sus vendedores y hablaban de los clientes.

Grande fue nuestra sorpresa cuando al manifestarle que con reunirse no alcanzaba, nos dijo: – No sé cómo hacerlo de otra manera.

Usted lector podría estar pensando ¨Bueno, de quién estamos hablando¨ o ¨Si no sabe esto, más vale que se dedique a otra cosa¨. La tarea de asesoramiento nos obliga a ser muy prudentes frente a estas situaciones y evitamos recurrir a respuestas que a priori parecen ¨obvias¨.

Nuestro interlocutor no era un novato en cuestiones de negocios y estábamos hablando de la proyección de su empresa, que gozaba de excelente estado de salud.

Tampoco era el primero que se manifestaba en sentido similar y a su favor debemos decir que no es tan común aceptar como propia una dificultad que supuestamente no deberíamos tener.

Si además agregamos que la falta de efectividad en las Ventas es la razón del fracaso de muchos Gerentes de Ventas o Comerciales debemos pensar que hay otros motivos que generan las dificultades aludidas.

Precisamente creemos que la causa que dificulta el logro de mayor efectividad en las ventas es la inexistencia de una adecuada generación de oportunidades y el seguimiento consistente de las mismas.

Una Gestión de Ventas orientada a resultados se debe apoyar básicamente en:

1. Hacer seguimiento mes a mes de la evolución de ventas de los clientes actuales.

2. Detectar cambios bruscos en el comportamiento de compras del cliente y averiguar el por qué.

3. Análisis comparativo con otros clientes del mismo rubro.

4. Verificar qué porcentaje de clientes del mercado no hemos contactado. ¿Por qué?

5. Analizar en qué otros rubros del mercado se pueden vender nuestros productos

6. Llevar una exigente agenda de compromisos con los clientes y cumplir con ella.

El Diccionario de la Real Academia Española define perogrullada como la “verdad o certeza que, por notoriamente sabida, es necedad o simpleza decirla” y probablemente los seis puntos antes mencionados suenen a eso. Pero le proponemos un juego: Analice en su empresa si lo propuesto se está llevando efectivamente a cabo y si no es así ¡manos a la obra y exitosas ventas!.

Durante los meses de Noviembre y Diciembre, realizamos en la empresa de grifería FV S.A. tres jornadas de conferencias en la temática “Calidad de Atención al Cliente” para los empleados de las distintas sucursales del país.  La disertante fue la Lic. Adriana Steinhardt.

Agradecemos a la empresa por haber confiado en nosotros para capacitar a su personal!

Agradecemos que hayan confiado en nosotros para esta ocasión!

Estos son algunos de los comentarios de los participantes:

• “Muy satisfactorio el aprendizaje que me llevo del curso, abordó temas puntuales que se presentan a diario en mi labor.” (Marcos Pereyra)
• “El curso respondió en gran medida a mis expectativas ya que uno en el día a día cree hacer lo mejor y con este curso poder darse cuenta de que no siempre es así.” (Bruno S. Coit)
• “Mejorar en mis tareas, tanto en beneficio del cliente como con mis compañeros.” (Flavia Egel)

¡Les agradecemos por haber confiado en nosotros para el desarrollo de sus recursos humanos!

Destinatarios: Vendedores

Objetivos:

• Contribuir a la formación de Profesionales de Venta
• Identificar adecuadamente las necesidades del cliente
• Desarrollar habilidades para el manejo de situaciones de venta
• Diferenciar beneficios y características para realizar una venta con valor agregado
• Conducir el diálogo para un mayor manejo de la relación con el cliente

Programa:

1. El Cliente

• ¿Qué es la venta?
• ¿Qué compran los clientes?
  - Diferencia entre beneficios y características
  - Tipos de necesidades
• Tipos de venta
  - Definición de producto
  - Calidad dinámica

2. Proceso de Ventas

• Establecer contacto
  - Los primeros 30 segundos
• Detectar necesidades del cliente
  - ¿Cómo desarrollar la relación?
  - ¿Cómo acercar al cliente?
  - ¿Cómo ofrecer beneficios?
  - La comunicación en el proceso de venta
  * Lenguaje corporal
  * La escucha activa
  * El arte de preguntar
• Presentación de la propuesta
• Responder objeciones
  - Los “no” debe hacerse con las objeciones
  - Tratamiento de objeciones
• Cierre de ventas

3. Administración del tiempo

Disertante: Cdor. Carlos Delfino – Currículum Vitae

Día y hora: 14, 15 y 16 de Febrero de 17.30 a 21.00 hs.

Costo: $ 1390 + IVA

    *   Abonando antes del 06 de Febrero $ 1205 + IVA.

Consulte por Beneficios si es socio de la Cámara Argentino Alemana

o del Consejo Profesional de Ciencias Económicas.

Lugar de realización:
Centro de capacitación Steinhardt S.A.
San Martín 910 Piso 9 – Cap.Fed.

Informes e Inscripción
Tel. 4311-4001 (rot.)
e-mail: info@steinhardtsa.com.ar

• Para descargar el programa en PDF haga click aquí

Destinatarios

Vendedores y Personal de contacto telefónico con clientes.

Objetivos

• Adquirir conocimientos para un adecuado manejo de la comunicación telefónica
• Desarrollar habilidades técnicas para lograr una comunicación eficaz en la venta
• Incorporar herramientas de planificación, seguimiento y autocontrol de la actividad de atención y venta telefónica

Programa:

Introducción

• ¿Qué es la venta?
• Beneficios y características
• ¿Quién vende?

Atención Telefónica

• Preparación del llamado
  - Antes de iniciar una comunicación telefónica
  - ¿Cómo iniciar una comunicación?
  - Manejo del teléfono
  - Guía para la preparación de un llamado
• Realización del llamado
  - Características de la voz y la expresión
  - ¿Cómo dirigirse a la persona que Ud. llama?
• Recepción del llamado
  - ¿Cómo brindar calidad de servicio?
  - ¿Cómo atender las llamadas telefónicas que llegan a su empresa?
  - ¿Cómo contestar el telefóno?
• Comentarios que deben evitarse
• ¿Cómo terminar la conversación?
• Seguimiento del servicio

Proceso de Venta

• Establecer contacto
• Detectar necesidades
  - ¿Cómo escuchamos?
  - ¿Cómo conducir el diálogo?
  - Tipos de preguntas
• Presentación de la propuesta
• Responder objeciones
  - ¿Cómo tratar las objeciones?
• Cierre de la venta

Disertante: Lic. Adriana M. Steinhardt – Ver Curriculum

Día y hora: 06, 07 y 08 de Marzo de 17.30 a 21.00 hs.

Costo: $ 1290 + IVA

Abonando antes del 28 de Febrero $ 1120 + IVA.

Consulte por Beneficios si es socio de la Cámara Argentino Alemana

o del Consejo Profesional de Ciencias Económicas.

Lugar de realización:
Centro de capacitación Steinhardt S.A.
San Martín 910 Piso 9 – Cap.Fed

Informes e Inscripción:

Tel. / Fax: 4311-4001 (rot.)

e-mail: info@steinhardtsa.com.ar

• Para descargar el programa en PDF haga click aquí

Si en su empresa:

• No se cumplen las fechas de entrega acordadas con los clientes
• Los tiempos de espera para “entrar en máquina” son muy largos
• Los niveles de stock son muy elevados
• Hay demasiadas acciones de emergencia para satisfacer un pedido
• Muchas veces faltan los elementos necesarios para producir
• Es díficil responder a las urgencias de los clientes
• Hay continuos cambios de programación y prioridades

…entonces, las herramientas de planificación y gestión de la producción bajo Teoría de Restricciones (TOC) podrán ayudarlo a mejorar sus resultados y obtener mayores ganancias

Destinatarios: Dueños, Directores, Gerentes y Jefes de Planta

Objetivos:

• Planificar la producción para cumplir con las entregas en las fechas prometidas
• Controlar y hacer efectivos los gastos de fabricación
• Disminuir el inventario en proceso
• Evitar los problemas generados por los cuellos de botella

Contenidos:

• Problemas habituales en el entorno de producción
• Introducción a TOC (Theory of Constrains):
  - La Meta
  - Restricciones
  - Subordinación
• Cómo implementar los cinco pasos para la mejora continua:
  1. Identificar la restricción
  2. Explotar la restricción
  3. Subordinar los demás recursos
  4. Elevar la capacidad de restricción
  5. Evitar la inercia. Repetir el proceso.
• Método de planificación DBR (Buffer- Tambor- Cuerda)
  - Las fluctuaciones estadísticas y los eventos dependientes en el flujo productivo
• Diferencia entre utilizar y activar un recurso
• Objetivos, requisitos y procedimientos de programación DBR
  - ¿Cómo definir los niveles de Buffer?
• Gestión de buffers de corto y largo plazo
• Gestión amortiguada de inventarios
  - ¿Cuánto inventario hay que tener?
  - Sistemas de inventarios. Gestión de reposición
  - Gestión de inventarios de materias primas y productos terminados

Disertantes:

Lic. Adriana María Steinhardt – Currículum Vitae

Cdor. Carlos Delfino – Currículum Vitae

Día y Hora: 05, 06, 07, 12 y 13 de Junio de 17.00 a 20.30 hs.

Costo: $2650 + IVA

Abonando antes del 28 de Mayo $ 2410+ IVA.

- Beneficios para socios de la Cámara Argentino Alemana o del Consejo Profesional de Ciencias Económicas.

- Consulte por formas de pago

Lugar de realización:
Centro de capacitación Steinhardt S.A.
San Martín 910 Piso 9 – Cap.Fed.

Informes e Inscripción
Tel. 4311-4001 (rot.)
e-mail: info@steinhardtsa.com.ar

• Para descargar el programa en PDF haga click aquí
  

Esa pregunta me llevó a la siguiente reflexión. ¿Por qué cuando se piensa en empresas familiares se concentra la atención en los conflictos y no en los resultados exitosos siendo que se trata de las organizaciones más antiguas y que mueven la economía de la mayoría de los países?

Por ejemplo en Argentina alrededor del 75% de las empresas son familiares, representan el 50% del PBI, el 70% de los puestos de trabajo de la actividad privada (Fuente: Guillermo A. López. Universidad del Centro Educativo Latinoamericano. Rosario. Argentina. 2003). Cifras similares se dan en países de América Latina, Europa, incluyendo Estados Unidos. Sin embargo, cuando se nombran empresas exitosas (Michelin, Carrefour, Wal Mart, BMW, Benetton, Ford, El Corte Inglés, Johnsons,  Toyota) en la mayoría de los casos no se destaca su origen familiar.

¿Por qué entonces tanto hincapié en los conflictos? He aquí mi respuesta: porque la forma en que estas organizaciones logran resolverlos es determinante para el éxito de las mismas. Tenga en cuenta que aproximadamente de cada 100 empresas que se crean, solo sobreviven 30 a la segunda generación, 15 a la tercera y apenas 4 a la cuarta.

La existencia de lazos afectivos tan importantes como son los lazos familiares agregan a la vida cotidiana de una organización un elemento esencial que puede cambiar el rumbo de la misma.

En nuestra actividad de consultoría vemos cómo empresas cuyos negocios son exitosos y con proyección de futuro, se ponen en riesgo por la dificultad para resolver el solapamiento que se produce entre familia y empresa. Una vez un cliente me dijo “He discutido mucho con mi socio (familiar) por temas de la empresa y me ha llevado a un distanciamiento personal muy grande, no estoy dispuesto a repetir esa situación, prefiero dejar las cosas como están” ¿Que quería decir dejar las cosas como están? No atender los conflictos que se producen por la confusión entre familia y empresa.

Cuando la empresa nace, estos temas son inimaginables. Lo que guía el accionar, el esfuerzo y la disposición al riesgo es la visión del negocio. La búsqueda de resultados positivos es el objetivo principal y sea una empresa unipersonal con participación del cónyuge o una sociedad de hermanos todos tienen un mismo objetivo: insertarse en el mercado con un producto o servicio que satisfaga a los clientes y que posibilite ganar dinero para la subsistencia familiar. Lo que moviliza es una visión compartida donde las diferencias, los celos y rivalidades están minimizados por esa meta trascendente.

Luego de algunos años, si la empresa continúa creciendo, y sobre todo si tiene resultados positivos las relaciones internas cambian, se incorpora más personal, se divide el trabajo “yo me ocupo de esto…vos te ocupás de aquello…”. Ingresan los hijos desempeñando alguna actividad. En síntesis, el sistema empresa y el sistema familia se hacen más complejos y por consiguiente la toma de decisiones.

Es en este momento donde hay que trabajar profundamente la separación de lo familiar y lo empresarial. Hay que distinguir entre lo que es la familia doméstica y la familia empresaria. Para ser clara con esto último le doy un ejemplo, en la familia doméstica, todos los hijos son iguales; en la familia empresaria no necesariamente esto va a ser de este modo. ¿Qué hacer?

Usted podrá pensar que mi propuesta de no mezclar los afectos en las decisiones de la empresa es algo muy difícil y debo decirle que tiene razón, el problema no radica allí. El problema está en negar la existencia de este conflicto y funcionar como si nada pasara. La negación es la principal causa de decisiones equivocadas.

Si usted está en un proceso de crecimiento y trabaja con su mujer/marido, con uno o varios hermanos, con sus hijos le recomiendo comenzar a definir algunas pautas de funcionamiento que le sirvan para guiar la toma de decisiones en la empresa. Estas pautas deben ser conocidas por los miembros de la familia estén trabajando o no en la empresa. Los costos de no esclarecer estos temas son muy altos tanto en lo personal como en lo empresarial. Lo que no se pone en juego en una mesa de trabajo se juega con los bienes.

Si las decisiones se basan solo en los afectos pueden poner en riesgo el negocio y si solo se basan en el negocio pueden poner en riesgo las relaciones familiares, por eso insisto en que lo mejor que se puede hacer es reconocer la existencia de este conflicto y crear acuerdos que permitan desarrollar la familia empresaria y proteger la familia doméstica.

Durante el mes de Agosto dictamos la capacitación de “Planificación y Gestión de la Producción” In Company en la empresa Titania Fundición, para el personal del área productiva. Le damos las gracias a la empresa por confiar en nosotros para capacitar a sus Recursos Humanos.

Esto comentaron los que participaron:

• “Ampliamente respondió las expectativas, ya que me genera una visión muy diferente a la que tenía, y mejorar la gestión para poderlo implementar a la brevedad.” (Walter H. Pandiani)
• “Respondió satisfactoriamente, porque trae conceptos nuevos y deja al desnudo los problemas que nos pasa a menudo.”
• “Me ayudó a entender la Teoría TOC en su aspecto práctico.” (Alberto Gesell)
• “Me ayudó a repasar la técnica y a reafirmar conceptos.” (Rubén Gillio)
• “Favorablemente, especialmente en la parte de gestión para detectar CCR y acciones no subordinadas.” (Diego Assel)

Como en tantas otras cosas sería muy largo discutir esto y probablemente habría partidarios de una y otra postura. Algo así como el huevo o la gallina.

Pero quiero hacer hincapié en esta contradicción porque explica, a mi entender, uno de los cambios más importantes que se han dado en el mundo de la ¨Venta¨.

Hace 50 años los mercados se caracterizaban por una demanda de bienes sostenida y una oferta escasa. En aquellos tiempos no cabía duda  que lo valioso era saber hacer o tener el producto y, a partir de él, se daba la venta.

Eran épocas en que la venta era una consecuencia del proceso productivo previo.

Con el transcurrir de los años, los avances tecnológicos hicieron que aquellos bienes otrora escasos pasaran a ser superabundantes a tal punto que hoy parece que todos los productos fueran comodities. En perjuicio de las propias empresas, estos son vendidos como tales, en un mercado en el que cuesta diferenciarse, utilizando al precio como una variable modificable sólo hacia la baja en término reales, libre del efecto inflacionario.

Esta nueva situación, que se profundiza con el avance de los modernos medios de comunicación, ha obligado a plantearnos cómo y qué se vende en la actualidad, si ya no alcanza con tener el producto ¨ni siquiera el mejor del mercado¨

Hoy debemos ir a preguntarle a nuestros clientes o a los potenciales qué necesitan y en esa instancia mirar si los productos que tenemos o que podemos hacer podrán satisfacer esa necesidad.

Está claramente analizado que el cliente tiene una necesidad básica a satisfacer que tiene que ver con la funcionalidad del producto a comprar. Lo quiere para hacer algo y quiere que por lo menos haga eso.

Pero además, y por sobre lo anterior, también busca que la propuesta satisfaga otras necesidades más ocultas, menos evidentes, más suprafuncionales. Y aquí aparecen asociadas al producto necesidades como seguridad, pertenencia, rentabilidad, productividad que inclinan la balanza de una venta con más peso específico que el precio.

La función de la gente de ventas hoy está asociada a detectar y satisfacer esas necesidades suprafuncionales.

Basado en este concepto, suscribo a la idea que la necesidad es previa al producto o que es la que desencadena el hecho económico en sí.

En estos tiempos ¨vender¨ es detectar necesidades que podamos cubrir y presentarle a cada cliente una propuesta que tenga en cuenta lo que es valioso para él. De esta forma nuestro producto será distinto para cada cliente y distinto que el de nuestra competencia. Se trata básicamente de convertir a nuestra propuesta en aquella que aporte más valor para las diferentes necesidades de nuestro cliente.

Dejemos de discutir si el huevo o la gallina. Salgamos a preguntarles a nuestros clientes qué necesitan y hagamos negocios con valor agregado.